医药企业营销的两种极端模式

添加日期：2012年4月27日 阅读：992

　　当时间进入21世纪第八个年头，当第*批医药代表诞生2 0年之后，盘点各类制药企业的兴衰，顿悟到一些有趣的规律，拿来与大家分享。自1988年西安杨森、中美史克、中美施贵宝药业开始正式在中国营业以后，先是合资企业示范，国内企业迅速学习、创新，业内经历了几次重大营销模式的变革与发展，上世纪90年代的建办事处、搞学术推广是一大浪潮，本世纪开始之后招商是一个更大的浪潮。中间夹杂着数次以国内药业为主的OTC广告运作的脉冲式突击，如汇仁、修正、利君、欧意等等。
　　但看看目前成功的老牌O T C 企业西安杨森、中美史克，再看看国内自建营销队伍的优秀企业如以岭药业、济民可信，或者是近几年崛起的业内新贵江西仁和、悦康药业、科伦药业、步长集团、朗欧等等。我们不难看出，在中国药业尤其是以处方药为主的药企，两种极端的营销管理模式都很有效，但走中间道路的企业效果往往极差。
　　一种极端式管理是把每个一线员工视为整个营销机器上的螺丝钉，职责分工清楚，一个萝卜一个坑，每个人就是一个螺丝钉，企业对员工的行为全面管理到八小时之外。另外一种极端式的管理是把自己的一线经理、员工或代理商按生意伙伴--小老板来对待，所有的管理都基于简单的利益分割，企业只关心自己的成本及交易价格，对其他各个营销环节基本上是放任自流，连八小时之内员工干什么也不管。
　　两种模式无所谓高低贵贱或先进与否，更多是不同类型的企业根据自己资源和管理能力所作的因地制宜的选择。螺丝钉式的管理诞生了西安杨森、以岭药业、济民可信这样优秀的企业，像小老板一样的管理也不乏像扬子江、丽珠、朗致和步长这样迅猛发展的企业，其共同的核心或者是通过严格的过程管理，或者是通过高比例提成的刺激，使得一线销售人员把主要力量都用在了企业自身产品的推广上。当然，若论长线发展与企业力，当然是前者会更好些，但那是用常年巨额投入及几代管理者精心培育而成的，复制起来谈何容易。
　　让我们来看看这两种模式的管理精髓及产生的人文背景与哲理：
　　A 把一线员工当作螺丝钉来管理的企业的管理哲学及主要成功之处1.注重企业力的培养，企业在营销与广告方面先行投入，各职能岗位的员工分工非常精细，员工只完成营销链条中的一个环节，如在西安杨森，管理商业、医院、药店、广告、政府事务都是不同的员工， 这样做的好处是工作细致专业，当某一个人离开企业时，对生意的影响极小。正所谓铁打的营盘流水的兵，估计西安杨森在这2 0年至少流失了上千名优秀的医药代表、省经理甚至总监，但这并没有影响其业务的不断扩大发展。
　　2.由于多层次多种方式投入，公司从各个方向的营销力量容易形成合力，各层次的的关键客户皆掌握在企业手中，所以企业及品牌的力量比较强，不受个别人离职的影响，甚至不受区域大客户分手的影响。如前段时间，南京医药与杨森发生商业利益纠纷，由于杨森常年在品牌广告方面的持续投入，即使面临像南京医药这样位列前几位的商业客户叫板，但一周之内，西安杨森的产品迅速地重新回到90%以上的药店货架上。所以可以说，品牌是有价值的，品牌是不可战胜的。
　　3.国内过程管理较好的处方药企业，其先进经验之一是集中住宿，半军事化管理，这样做至少有两个显而易见的好处：一是医药代表没法兼职，没法早上赖在床上偷懒。而这正是普通企业*易发生的问题。第二因为企业经常晚上给医药代表安排各种各样的内部培训，所以医药代表的专业技能提高很快，企业的凝聚力强。
　　4.在目标客户的心目中，产品的品牌形象扎根很深，医生和患者对产品的品牌忠诚度高，新产品上市的推广力度能够保证，使企业具备了长久发展的基础。 所以能够做到销售规模大，增长持续，利润稳定。既然这种管理方式有如此多的好处，为什么许多企业不能很好地效仿呢？原因主要有两点：一是老板无力或不想做前期的投入；二是中层管理者对这种与基层员工同吃同住的方式有强烈的抵触，无法实施。
　　B 把一线销售员工当成合作的小老板一样管理的企业管理哲学及主要成功之处1.把一线员工当合作的小老板看待，可以大大简化销售层级，节省销售管理的费用，同时企业不用担心员工贪污费用，就可减少监控成本以及避免无效投入。
　　2.因为员工自己做自己的老板，所有的投入产出不再依赖总部，是花自己的费用，干自己的事。例如扬子江的医药代表可以在基本工资较低的情况下，动员亲友一起举家出来销售，是因为其奖励机制的设计使得每个员工更像是自己的老板，所以投入产出的效率*高，在和进行常规管理的企业竞争时，占尽优势。
　　3.常规管理下的企业销售员工拿企业的钱兼职干别人的事或者代理其他企业的产品（估计国内自建队伍的企业至少50%以上的销售员工在做兼职），企业付出了人工和办公管理成本，但自身的产品却销售增长缓慢甚至下降，是因为期待用于自身产品推广的人力和物力分散到了别的企业或产品上；反过来，把员工当合作伙伴来对待的企业，恰恰是充分利用了常规管理企业旗下的销售队伍，在近乎于零管理基础成本的情况下实现产品的销售。
　　4.为什么国内企业的员工对企业如此不忠诚？其根本原因在于老板对员工的潜在歧视（老板们一般打死也不承认），既不给优厚的薪酬，又不肯投入费用培训员工或召开学术会议支持销售。还有很多企业不给员工上基本保险，员工没有归属感，凭什么给你卖命，还不如直接卖别人的产品，拿高额的销售提成算了。另外一个文化上深层次的原因是，很多国人奉行宁为鸡头不做凤尾的理念，其职业道德底线低下，稍有诱惑，就会置企业利益于不顾，用兼职代理等手段去追求自己的小康生活。所以，想明白的企业只会用他们，不会养他们。
　　总结这两种极端模式的管理后，我们发现，那些既不能实现半军事化过程管理，又不能充分让利而走中间路线的企业处境非常尴尬。可是为什么很多企业仍不能意识到呢？究其原因，可能是老板有三个舍不得，一是舍不得力，就是说不肯费力气去做过程管理；二是舍不得利，不肯让利于一线销售人员或者代理商；三是舍不得面子，不愿平等待人，总想端个架子，证明自己是企业的主人。可是没有增长，没有利润，当那个老板又有什么用！
　　综上所述，在中国目前的大环境下，要想搞好药业营销，要么把每个一线员工都当成螺丝钉来全线管理，要么把销售队伍当成合作伙伴，像与另外一个老板做生意一样实行利益分割，从而实现销售增长。走中间路线当不可取。
        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2012-4-27 11:23:50

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